北京智通匯博酒店管理培訓(xùn)
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文章來源：北京智通匯博酒店管理培訓(xùn) 已幫助：1304人
從能力模型升級為任務(wù)模型的培訓(xùn)體系搭建
培訓(xùn)的目標(biāo)是什么?是發(fā)展員工的能力呢，還是使員工盡快勝任工作?
這兩個答案看似沒什么區(qū)別，即員工的能力提升到一定水平，自然就能勝任工作了。而實際上，這兩個答案有很大的區(qū)別，即第二個答案中有“盡快”兩個字，這兩個字才是培訓(xùn)體系的設(shè)計理念，才是學(xué)習(xí)路徑圖方法論所追求的目標(biāo)。為了定義這個目標(biāo)，美國培訓(xùn)管理學(xué)界用了20多年的時間在研究。
學(xué)習(xí)路徑圖的方法論，就是通過提供一個結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)方案，提升員工學(xué)習(xí)的效率，使其以最快的速度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作任務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
我們把一名新員工從入職開始到獨立勝任工作為止，分成三個階段：
階段
員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)減去企業(yè)給他的待遇，結(jié)果是負(fù)數(shù)，也就是說，企業(yè)是虧的。另外，如果員工已經(jīng)上崗(特別是管理人員)，不但不能創(chuàng)造價值，由于其工作的低效、以及決策的失誤，還增加了時間、人工和物料的成本，抵消了其他員工創(chuàng)造的價值。可以說，此時員工在為企業(yè)做“負(fù)貢獻(xiàn)”，這種狀態(tài)持續(xù)的時間越長，企業(yè)的損失越大。
第二階段
員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達(dá)到了一定程度。此時，員工的貢獻(xiàn)與企業(yè)的人力資源投資持平，達(dá)到了盈虧平衡點。同時，由于員工的貢獻(xiàn)從負(fù)數(shù)變成0，因此不再抵消其他員工的貢獻(xiàn)，或者拉別人的后腿，從這個角度來看，員工開始有了“貢獻(xiàn)”。
第三階段
員工能夠完全勝任任務(wù)個人貢獻(xiàn)大于個人所得，企業(yè)的人力資源投資開始有了回報，培訓(xùn)的投資也產(chǎn)生了收益。管理產(chǎn)生連續(xù)性是這一階段的特征，減少了管理者管理投入的時間，員工對任務(wù)產(chǎn)出的價值真正實現(xiàn)“正收益”。
學(xué)習(xí)路徑圖的作用，就是要壓縮階段所占的時間，盡早邁入回報期。
企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)是員工能否盡快勝任工作，而非能否勝任工作。因為只要給予足夠多的時間和資源，員工勝任工作是遲早的事?？墒牵诟偁幁h(huán)境下，利潤一方面來自于增收，另一方面則來自于節(jié)約成本，包括時間和資金的成本。因此，“盡快”這兩個字是關(guān)鍵，時間和資源的耗費意味著競爭優(yōu)勢的喪失。
那么，如何做到盡快呢?學(xué)習(xí)路徑圖的設(shè)計理念就是直接針對工作任務(wù)、而非針對能力展開學(xué)習(xí)活動，以員工在學(xué)習(xí)后能否執(zhí)行工作任務(wù)為學(xué)習(xí)目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。
在說任務(wù)模型之前，我們不能不提GE公司。GE公司是實踐這一理念的典型代表，其培訓(xùn)體系是基于任務(wù)模型，而非基于能力模型構(gòu)建的，因而達(dá)到了“盡快”的標(biāo)準(zhǔn)。
從1996年開始，GE公司的首席學(xué)習(xí)官Jim Williams在大量實驗的基礎(chǔ)上，證明了“基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”是一個謬誤。他指出，能力模型(或勝任力模型)的功能是把一個公司或崗位所需的能力素質(zhì)顯性化、結(jié)構(gòu)化，即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質(zhì)是什么，但是，在采用什么樣的學(xué)習(xí)策略來發(fā)展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是誤導(dǎo)的。
Jim Williams 通過在GE 內(nèi)部的實驗，以及對IBM等其它公司學(xué)習(xí)策略的觀察后發(fā)現(xiàn)，按照能力模型的指引，對能力進行分別培養(yǎng)的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓(xùn)，最后依賴員工自覺地整合學(xué)習(xí)內(nèi)容，轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中的方法是低效的;而以典型工作任務(wù)做為培訓(xùn)的主題，即每次以執(zhí)行一個工作任務(wù)作為學(xué)習(xí)目標(biāo)，把完成該項任務(wù)的能力作為培訓(xùn)內(nèi)容的學(xué)習(xí)方式是高效的。
從認(rèn)知心理學(xué)分析，能力素質(zhì)模型是結(jié)構(gòu)化的知識， 不是流程性的知識。簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的，但不能告訴我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這種能力。因此，“以能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系建設(shè)”或者基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”以及其它的類似的指導(dǎo)原則都是完全錯誤的設(shè)計理念。
說到這里，估計大多數(shù)人沒有弄明白為什么以任務(wù)模型比能力模型更有優(yōu)勢。舉個例子：比如，“溝通技巧”培訓(xùn)，這是一項能力。
如果以“溝通技巧”為主題，對員工進行培訓(xùn)，然后依靠員工自己去理論實際，自覺地把所學(xué)的溝通技巧結(jié)合工作任務(wù)加以應(yīng)用，并最終促進工作任務(wù)的完成，只是培訓(xùn)設(shè)計者的一廂情愿。
試想一下，如果當(dāng)員工完全掌握“溝通技巧”這項能力后，應(yīng)用到“客戶拜訪”或“終端銷售”，員工能完成這些任務(wù)嗎?答案很明顯是否定的，為什么?因為員工還需具備產(chǎn)品知識、表達(dá)技巧、談判技巧、商業(yè)意識等多項能力?？杀氖?，目前多數(shù)能力模型僅僅是針對公司或崗位能力的整體概述，而非針對某一具體工作任務(wù)的能力描述，使用者難以用一個能力完成一項任務(wù)，但這種方式又被許多企業(yè)信奉著。
這種就是“基于能力模型構(gòu)建培訓(xùn)體系”的實踐，不但耗費了大量的時間和資源，沒有達(dá)到“盡快”的標(biāo)準(zhǔn)，而且因為無法操作三級和四級的培訓(xùn)評估，對于是否達(dá)到了學(xué)習(xí)目標(biāo)也無從驗證。如果用任務(wù)模型設(shè)計“溝通技巧”的培訓(xùn)項目又如何呢?
依據(jù)學(xué)習(xí)路徑圖的方法，以工作任務(wù)本身即《客戶拜訪》作為培訓(xùn)課程的名稱和目標(biāo)，把產(chǎn)品知識、表達(dá)技巧等能力結(jié)合客戶拜訪的任務(wù)流程，設(shè)計到培訓(xùn)課程里，以學(xué)員在結(jié)束培訓(xùn)后，是否能力獨立、自信、少問、無錯地執(zhí)行客戶拜訪任務(wù)為評估標(biāo)準(zhǔn)，就克服了《表達(dá)技巧》《人際溝通》等以溝通技巧單一能力為內(nèi)容的培訓(xùn)課程的局限性，大幅度提高了通用能力與具體任務(wù)的切合度，降低了員工學(xué)以致用的難度。實踐證明，這一設(shè)計理念大幅提高了學(xué)習(xí)的效率，加速了人才成長的步伐。
能力模型從任務(wù)分析中來，必須回歸到任務(wù)中去，在升級為任務(wù)模型后才能被使用。培訓(xùn)管理員只有以任務(wù)模型為基礎(chǔ)，才能描繪出切實有效的學(xué)習(xí)路徑圖，使你的員工“盡快”地勝任工作。
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