兼并收購實踐

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授課學(xué)校: 上海鉑略咨詢

教學(xué)點: 1個

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課程介紹

兼并收購實踐

課程時間：3015年9月18日（周五）08:30-17:00

課程地點：上海

課程價格：3300

適合參與人群：CFO/財務(wù)總監(jiān) 兼并收購總監(jiān) 戰(zhàn)略總監(jiān)

全世界兼并收購的成功率只有20%，剩余80%是失敗案例。并購目標選擇、盡職調(diào)查與談判、文化整合中的任一一點都可能將并購項目導(dǎo)向失敗。有效的預(yù)備工作還能降低并購項目中的成本和支付對價。

硬技能和軟性技能貫穿于整個并購鏈條，老練的并購專家所凝結(jié)的經(jīng)驗無疑是藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合體，而強有力的并購能力也是CFO級別財務(wù)管理者身價的重要組成部分。

對于有些企業(yè)而言，并購已成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)擴張，也是企業(yè)獲利的常用手段。在全球并購成功率只有20%的情況下，他們能保持并購的成功率達80%，這其中的秘訣何在？

鉑略財務(wù)培訓(xùn)此次兼并收購系統(tǒng)培訓(xùn)邀請兩位并購界大咖為財務(wù)管理者分享近年來并購的鮮活案例以及經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)并購案中的財務(wù)掌舵人提供一片獨到的視野。

課程收益：

- 了解標桿企業(yè)的并購策略，找準方向與目標

- 學(xué)習盡職調(diào)查與合同談判，規(guī)避常見的陷阱

- 跨過并購?fù)瓿珊蟮恼详P(guān)，減少阻力與障礙

- 收獲實用整合方法與工具，推動并購的成功

流程：

08:30 會議簽到

09:00 主持人致辭

09:10 如何進行并購項目選擇

項目選擇過程中一定要充分考慮戰(zhàn)略的需要，平衡好眼前利益和長遠利益。是方向更重要還是速度更重要？當一個收購案陷入僵局，是堅持到底還是適時放手？本環(huán)節(jié)為您揭曉答案。

- 如何準備交易概要從而獲取公司內(nèi)部支持

- 交易概要模板分享

- 選擇項目時需分析與考量的4大因素

- 價值評估模型的運用

- 什么是企業(yè)價值以及如何考慮折現(xiàn)率

- 四大評估方法介紹與綜合運用技巧

- 市場上其他同類項目交易的分析與比較

- 合并價值模型需考慮的9大維度

- 價值模型審核需關(guān)注的7大要點

案例1：被收購企業(yè)與戰(zhàn)略匹配性的評估

案例2：用高于市場價的價格去購買一家公司被證明是正確決策

案例3：同一評估方法計算出的回報率為何不同

10:15 茶歇

10:30 盡職調(diào)查與合同談判技巧

做盡職調(diào)查的目的就是驗證假設(shè)是否合理，然而有一些陷阱讓我們避之不及？一份完善的合同往往有四五百頁之多，如何通過合同將可預(yù)期的財務(wù)風險加以規(guī)避？第三方監(jiān)管賬戶對風險的隔離如何體現(xiàn)？

談判過程不單單是技術(shù)層面的較量更多的是文化的交涉與心理的把握，這其中的本章節(jié)一一為您揭曉答案。

- 啟動階段需考慮的幾個問題

- 盡職調(diào)查中的合同條款要點

- 公司總部與運營層面盡職調(diào)查中需關(guān)注的方面

- 盡調(diào)中財務(wù)、法務(wù)與稅務(wù)部門的職責劃分

- 調(diào)查報告需陳述的三個方面

- 買家的6大目標的實現(xiàn)

- 賣家的5大目標的實現(xiàn)

- 把握“文化”與“人”，推動談判成功

- 最終盡調(diào)需涵蓋的5個方面

案例1：成交前被收購方潛在財務(wù)風險與合規(guī)風險如何規(guī)避

12:00 午餐

13:15 案例解析企業(yè)整合戰(zhàn)略思路與技巧

案例背景：

被收購企業(yè)背景

a. 整體：企業(yè)是一家有著20年歷史的傳統(tǒng)私營制造企業(yè)，產(chǎn)品的市場競爭非常激烈，該公司依靠較好的質(zhì)量以及有競爭力的成本，在中、低端市場占據(jù)了一定市場份額。

b. 老板：企業(yè)主A先生，即總經(jīng)理，50歲左右，年輕時曾參過軍，專業(yè)后也在跨國企業(yè)作過中層管理，行業(yè)經(jīng)驗豐富，做事雷厲風行，負者指定公司戰(zhàn)略；副總B先生48歲，銷售行業(yè)深耕多年，具有較好的客戶關(guān)系，深得總經(jīng)理賞識。

c. 人事：公司規(guī)模200人左右，公司各部門沒有標準流程，典型民營企業(yè)做事風格，部門總監(jiān)以上級別收入平均高于市場水平，其他人員薪資不具有很強的競爭力，制造及支持部門薪資較低，每年流動率高達60%；

d. 財務(wù)：有較為完善的財務(wù)核算制度，內(nèi)控沒有專人負責；產(chǎn)品成本核算基于平均分攤法，不用細到產(chǎn)品底層；對于固定資產(chǎn)投資，不用專門的財務(wù)分析，總經(jīng)理說了算收購方背景：

a. 整體：世界500強，100多年歷史，產(chǎn)品知名度、品質(zhì)都是上乘，一直被客戶譽為最信賴的合作伙伴；但是在新興市場，有一些中低端客戶抱怨反饋慢、成本太高。

b. 文化：一直奉行質(zhì)量、平等溝通的文化。

c. 人事：員工忠誠度和穩(wěn)定性很高，福利薪資非常有競爭力，平均年休假15天；員工可以成為管理層或者發(fā)展成為專家型。

d. 財務(wù)：內(nèi)控制度健全，成本核算到最細層級，以支持銷售報價和投資分析。主要的整合難點：

a. 文化整合：民主式VS. 家長式的企業(yè)

b. 人事整合：垂直 vs 扁平的組織架構(gòu)，收入、職業(yè)發(fā)展、考評體系等等的差異

c. 運營整合：快速響應(yīng) vs 系統(tǒng)流程，用戶至上 vs 追求質(zhì)量完善；低成本 vs 員工滿意度知識點：

整合戰(zhàn)略的分析及選擇

- 整合戰(zhàn)略與并購戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；

- BOSTON矩陣分析法運用于整合戰(zhàn)略；